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东莞市升鸿国际物流有限公司是国家对外贸易经济合作部正式批准的国际货运代理企业。公司成立以来，一直秉承以“ 安全、实惠、严谨、高效”的工作方针，统一规划货运操作流程，合理安排，平衡组合业内各种操作方式，竭诚为客户提供服务，实现互利互惠的宗旨，尽力为客户创造价值坚持诚信的原则，不断完善服务内容，努力提高服务质量，积极打造企业品牌。公司从事国际货运代理业务和运输业务，提供海运、空运、陆运、多式联运、租船、订舱、包机、中转、分拨、仓储、包装、报关、商检等多种服务。现公司拥有一只经验丰富、精通物流业务的人才队伍，拥有良好的行业规范和信誉保证。同时我们在全球设有较为完善的货运服务网络以及第三方物流解决方案以迎合不同客户所需。目前，公司用台湾，香港，越南，印尼，泰国，新加坡，马来西亚，菲律宾，美国邮政小包等多条国际专线，为跨境电商COD打通高效，便捷，优质的服务。

在中国，合同物流自诞生以来便带有着独特的属性。而随着时间的推移，这些属性各自的影响力在发生变化，不变的依旧是合同物流行业的特殊基因。从发展历程中不难发现，首要就是“客户为王”的特点。合同物流企业通常与所服务的客户具有较强的关系纽带，形成较高的进入壁垒。在极具代表性的汽车物流领域，主要的合同物流企业如安吉物流、一汽物流、长安民生物流等均为大型汽车集团下属的物流子公司，即使民营的长久物流也是和其所服务的各家车企有着千丝万缕的长期合作关系。在相当长的周期内，其作用甚至远大于服务能力，企业能否生存取决于客户，而增长能否意味着盈利，也依然要看客户。这样的趋势直至都对从业者施加着巨大的影响。在“强关系弱能力”主导的发展逻辑下，合同物流在中国呈现出“价格战的轮回”也就不足为奇。

第二是全国性网络构建的能力。是否拥有庞大的网络像是一种门槛和淘汰机制，越是以大客户或大范围的企业为服务对象，具备一张全国性的物流网络就越是关键。作为服务布局的基础，对于不具备全国网络的企业，在招投标制的合同物流行业，甚至连竞争的机会都鲜有获得——即便是拥有属地化的强网络，也在一开始就看到了天花板。

第三是在此基础上对物流资源的整合能力。如果说网络是入行的筛查标准，那么资源整合则是决定物流公司利润厚薄的关键。淡旺季时运力资源的分配就是一个常见的问题。如果物流公司的货源结构不合理，只有同类的消费品客户，那么结果很可能是淡旺过于分明。这种资源的不平衡，带来的直接结果就是平均利润率下降，很容易打垮尚立足未稳的物流公司。

第四则是本身的服务能力。人们不约而同地认定，随着行业自然的企业更替与升级，这个在过去客户为王的年代里并无“话语权”的影响因子，将会逐步成为新时代玩家的行事规则。其实，在上一个十年的竞争中，另辟蹊径的民营公司便证实了这样的路径。新杰等一批后起者便专攻特定领域服务能力要求较高的客户，后者往往是合同物流的高附加值客户。此外，部分行业还存在特殊物流服务需求，如医药生鲜、3C行业，更使合同物流企业逐步强化细分市场服务能力，走向化之路。现阶段，合同物流市场的企业往往深耕某一领域，如安吉物流、一汽物流仍以汽车物流业务为主，双汇物流专攻冷链市场，跨行业则壁垒重重。

对于以顺丰为首的新进入者，如何能够在新领域破局，始终值得深思，而DPDHL的路径背后正是这一点的体现。对后者而言，从初入中国市场到成功立足是出于客户，宝洁、星巴克、西门子等五家巨头帮助他们的物流伙伴在中国市场占据一席之地；但终被本土的快递巨头收购，则依然是由于客户，从快消品为主的客户结构，到多年来始终难言有力的客户基础。同时，中国物流市场特有的分散化和复杂的市场结构也对DPDHL的资源整合能力提出了巨大的挑战，其终的选择为所有野心勃勃的进入者提供了再思考的素材。不管是DHL作为全球合同物流巨擎野心勃勃进入中国市场到后被收购，还是顺丰多年坚持不懈的向合同物流市场突围尝试，可以看到，客户关系、网络布局、资源整合和服务能力对于进入这个市场的企业缺一不可，尤其是在中国合同物流市场“客户为王”的市场生态下，客户资源和原生的客户关系是能在市场占据一席之地的关键。中国的合同物流市场发展二十多年以来，没有一家真正意义上的跨行业的合同物流巨擎，客户关系导向性的市场商业生态是很重要的原因。